伟德国际(bevictor·1946)源自英国官方网站-在众多目的中，对很多公司而言，最主要的莫过于满足客户的要求。这是因为许多跨国公司或大型企业在与潜在供应商建立合作关系前，都会依据管理体系的标准进行验厂；即使在合作达成后，也会定期对合格供应商进行现场监督审查，以验证其内部管理是否持续符合要求，是否具备稳定提供合格且质量可控的产品的能力。

　　正因如此，许多公司不得不维持ISO管理体系的运行，并致力于其持续改进。为此，它们每年都会在内部组织开展ISO管理体系内审工作，期望：

　　1.通过年度内审，自查自纠，及时发现不足并落实整改，确保顺利通过客户验厂；

　　2.通过年度内审，提升各部门的执行意识和责任意识，赢得客户验厂时的良好印象；

　　然而现实情况却常常不尽如人意：每次客户前来验厂，结果往往是问题频出，导致验厂专家组不满意，老板在末次会议上脸上无光、如坐针毡，公司中层管理团队感到难堪，整个公司在验厂专家组面前也失了颜面。究其原因，主要存在以下几个方面的问题：

　　尽管每年都按计划开展ISO管理体系内审工作，但可能存在领导重视不足的情况，例如不参与内审首次会议、审核过程中不巡视、不参加末次会议。这种行为直接影响内审队伍和被审部门对ISO内审工作的重视程度，甚至让双方产生“走过场”、“走形式”的错误认知。

　　-公司领导应尽量参加每次内审的首次会议和末次会议，从思想上消除内审队伍和被审部门“领导不重视”的误解。

　　-领导最好能在内审过程中不定时巡视重点场所和关键部门，督促内审队伍和被审部门保持严谨与责任心，必要时给予适当的指导与支持。

　　-建议每次内审都纳入对公司领导层的审核内容，以此强化领导层对ISO管理体系的重视。

　　2.最好由在公司内部具备一定话语权、较强工作魄力和组织协调能力的人担任。

　　1.内审组成员选择与分工不合理，例如全部安排刚刚完成培训的新内审员，或让不熟悉被审部门ISO运行情况的人员负责相应审核；

　　5.对客户验厂的重点过程、重点场所、重点部门把握不清，导致内审抓不住关键。

　　-每次内审前，应对内审队伍进行一次有针对性的培训，包括动员会，既强化内审队伍的重视程度，也帮助他们加深对内审知识、技巧和方法的理解与掌握，尤其是当队伍中新内审员较多时更应如此。

　　-条件允许的情况下，可邀请专业老师或机构对公司的内审队伍进行一次系统性的内审实战能力强化培训。

　　1.内审准备不足，如未全面、系统地浏览公司ISO管理体系文件，特别是变更部分；

　　3.未在内审前召开内审队伍研讨会，未能及时消除审核人员对当次内审工作的困惑。

　　-每次内审应提前确定具体时间（如提前十天），以便内审队伍有充足时间熟悉公司全套ISO管理体系文件。

　　未根据内审依据、被审部门涉及的重点过程数量、部门职责及实际情况，以及审核过程的重要程度，合理分配审核时间与精力。

　　1.每次内审前，应由内审组长（通常由相对专业的人员担任）精心策划内审计划，充分考虑从上一次内审结束至本次内审开始期间ISO管理体系的运行与变更情况；

　　1.仅简单报告本次内审开出的书面不符合项，未对本次内审进行客观、全面的总结，尤其是对ISO管理体系提出的改进建议或需注意的事项缺乏阐述，导致领导层误以为“体系运行仅存在几个不合格项”；

　　2.末次会议参与人员有限，领导未出席、被审部门负责人缺席，参会者多为各部门派出的办事员代表。

　　3.整改过程中仅关注点状问题，未从面上系统解决，出现“补东墙漏西墙”的情况；

　　4.内审组对整改的跟踪验证走过场，未严格按照“五步法”验证，难以杜绝同类问题再次发生；

　　5.跟踪验证时忽略了对整改措施实施证据的核实，仅凭报告内容确认整改完成。

　　明确内审目的（目标）→ 确定内审依据 → 组建内审组 → 任命内审组长 → 策划编写内审计划 → 组织编写内审检查表 → 修正内审检查表 → 内审前内审组会议 → 实施内审（首次会议 → 现场内审 → 末次会议）→ 内审不符合整改与跟踪验证 → 编写并下发内审报告

　　3.向公司领导全面报告本次内审结果，尤其是对ISO管理体系运行提出的改进建议。